市政公司推行年終結算制度初見成效
  作者:朱應強  時間:2018-12-26  點擊量:   
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一、市政公司項目現狀簡介

市政公司立足廣州,業務遍及全國,在集團公司和區域指揮部領導的帶領及支持下,市政公司逐步壯大,年年攀高峰。目前市政公司在建項目 23 個,其中:鐵路項目1個,公路項目3個,市政項目9個,水利項目6個,房建項目3個,其他項目1個。為控制成本,減少與勞務隊及供應商的糾紛,已在全公司推行年終結算制,項目執行率100%。

二、工程項目結算現狀

目前,大部分項目與勞務隊的結算都在最后退場時才進行,也有的項目將一些過程中沒理清楚的問題放在最后解決,更有甚者隊伍退場后很長時間都沒結算,業務人員都換了一批又一批。時間一長,有的問題更加無法說清楚,項目部與勞務隊扯皮、鬧僵、堵門、最后鬧上法庭的案例屢見不鮮,特別是部分業主推薦的隊伍,仗著自己與業主的關系,給項目部提過分的要求也是常有的事情。過程中與我們稱兄道弟,暗中卻不知道挖了多少坑讓我們跳,最后的結果一般都是項目部為了維護企業形象而選擇妥協,以各類名義給工隊補貼,少則幾千幾萬,多則幾十萬甚至上百萬的也有。造成這個結果的原因有很多,如:合同條款簽訂不嚴謹、單價約定內容缺項漏項、談判的時候雙方理解有誤、施工過程中出現與合同簽訂時沒有預料到的情況等等,但歸根結底就是沒有及時解決出現的問題,導致問題就如滾雪球一樣,越滾越大,最后很難解決。現在的建筑市場競爭日益劇烈,施工單位經常都是以極低的利潤率中標,好不容易把一個項目干完,眼看著到手的利潤,卻在與工隊的結算問題是出現矛盾,將利潤拱手讓出豈不可惜?

三、推行年終結算的益處

市政公司已推行年終結算5年有余(實際推行時間為2013年,正式下發文件規定為2014年),推行此項制度后,市政公司從未出現因結算問題與勞務隊出現任何糾紛,效果明顯。主要益處如下:

(1)將每年的驗工計價數量、計價金額、獎勵、罰款及其他費用梳理清楚,避免出現重大失誤。由工程科清理本年、核查歷次工程數量,確保工程量的準確性;計劃科清理歷次計價,確保計價金額的準確性;物資科清理本年材料消耗量,針對超耗材料,明確責任,實施獎罰;財務科對入賬金額進行核算,厘清經濟關系。

(2)年終結算的措施有效解決了單價不同可能帶來糾紛的風險。效果最為明顯的案例是我單位沙漠明渠擋墻加高項目部,該項目線路長、中標單價低、工期緊、可實現變更的可能性小。為了降低成本,結合當地氣候、施工進度和人工費的實際情況,我們將預制六棱塊、擋土墻和鋼筋制安分冬期施工單價(較高)和非冬期施工(較低)兩個價格,在年末冬休前(上場時間為10月份)將所有勞務隊冬期施工部分工程數量進行清算,按照冬期施工單價進行計價并結算。年初開工后,按照非冬期施工單價新簽合同進行計價。此舉有效降低了施工成本及合同單價不同帶來糾紛的風險。

(3)發現合同漏洞,及時止損。合同簽訂時的考慮不周時有發生,如工作內容的不全,一些心懷鬼胎的人就會在此做文章,想方設法要錢。通過年終結算來清理本年出現的問題,并在新簽的合同中完善合同條款,可有效降低成本。

(4)本年問題,本年解決,避免因“拖拉”導致成本增加的風險。在實際工程中,經常出現簽訂合同時難以預料的情形,這是我們對業主變更索賠的契機和突破口,勞務隊往往也緊咬這些問題,要求我們增加合同價款。對此,合情合理的及時接受并處理,絕不給出模棱兩可的答復。通過年終結算,不論問題大小統一處理,逾期即不在受理。對于實在不能解決的問題,要收集證據,做好記錄。

四、年終結算的具體做法

(1)制度先行、有據可依

市政公司已于2014年12月下發《關于施行年終結算的通知》并開始在全公司范圍內執行,從制度上強制規范了項目部關于勞務、物資、機械租賃進行年終結算的做法。

(2)降低成本先控“數量”

以施工圖為依據,結合現場情況和施工進度計劃,項目測量隊及時對現場情況進行加密復測,技術科則研究圖紙,對于設計圖紙的差、錯、漏及時采取措施,分別確定對上對下計價工程量,嚴禁對下計價數量超對上數量。每月如此核對,作為年終結算及最終結算的依據。

(3)部門協作,一致對外

依據技術科提供的驗工計價數量,計劃科、物資科、財務科各司其職,每月相互對賬,首先在項目部層級確保數據準確無誤。年末在進行結算時,在《年終結算書》中列明本年已完工程數量、金額、開累完成數量及開累金額。對于確實無法解決的問題,則備注說明,項目部留存有關會議紀要、往來信函及影像資料。年末財務付款時,須計劃科提供簽字完善的《年終結算書》,否則不予支付工程款。

(4)分析勞務隊及項目實際成本,擇優選擇勞務隊

降低成本是項目盈利最有效的方法,利潤是項目部與勞務隊矛盾的源頭。對此,項目部實行嚴格的節超分析制度,同一項工作內容,對每個勞務隊進行材料節超分析。例如:在隧道施工中,同時有多個隊伍作業,針對火工品、噴射混凝土、施工用電等甲供材料,項目部每月對各工隊的用量進行分析,結合施工進度計劃,以預算定額為參考,以同條件下各工隊平均消耗量為標準,對其考核,以勞務分包合同為依據,實行獎節罰超,在各工隊負責人簽字確認后在當月下發文件進行公布(在扣款方面,需注意方式方法,在增值稅模式下,扣回的罰款屬于項目部營業外收入,不需給工隊開票,只是會影響項目所得稅,但若以扣除材料費的名義,則視同銷售,需給工隊開具相應適用稅率的發票)。同時,項目部也將勞務隊本身的成本納入分析范圍,從工種搭配、人員組織及調動、機械設備的配置等方面分析,幫助勞務隊核算實際成本,將成本低、利潤高的隊伍的做法在項目部推廣。對于成本高、材料超耗長期高居不下的隊伍及時終止合同,進行清退,選用組織有序、效率高、質量好、其利潤較高的隊伍進行施工,避免后期“補助”和扯皮的風險。如此,便在控制勞務單價的同時既能保證現場施工的順利進行,又能將勞務隊扯皮事件扼殺在源頭。同時,鼓勵項目部對每個首件工程推行試驗段施工,制定相應的獎勵措施,鼓勵勞務隊采用新思路新方法進行施工,保證現場的施工質量。

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